Digital Life bei Daimler: „Leidenschaft steckt an“

Herr Hägele, Sie leiten die strategische Initiative DigitalLife@Daimler. Warum das „Life“?

Weil wir verstanden haben, dass die Digitalisierung das gesamte Leben beeinflusst – unserer Kunden und unsere Mitarbeiter. Unser Ziel ist es, das Digitale in die Arbeitswelt der Mitarbeiter und in das Leben der Kunden noch stärker zu integrieren. Dafür betrachten wir das Thema Digitalisierung ganzheitlich für unser Business, beschäftigen uns aber auch mit digitalen Trends außerhalb der Automobilindustrie.

Das bedeutet?

Wir setzen uns bereits seit 2011 mit der Digitalisierung für alle Sparten im Konzern auseinander, also Fahrzeug-Sparten und Financial Services. Gemeinsam mit den Divisionen wurde ein übergreifendes Zielbild definiert, welches in regelmäßigen Abständen diskutiert wird. DigitalLife@Daimler nimmt somit eine übergreifende Rolle zum Fortschritt der Digitalisierung der Produkte und Services sowie der Digitalisierung entlang der Wertschöpfungskette ein. Diese Punkte betrachten wir aber immer im Zusammenhang mit unseren Kunden und Mitarbeitern. Der zentrale Aspekt unserer Arbeit ist dabei, vom Kunden her zu denken und das Unternehmen daraufhin zu befähigen.

Wenn das der strategische Überbau ist, wie füllt man dann diesen Begriff des digitalen Lebens mit eben diesem?

Indem man die Begrifflichkeit nicht als Hülse stehen lässt, sondern das aktiv lebt. Wir machen Roadshows durch die Werke, halten Vorträge in den unterschiedlichsten Bereichen des Unternehmens, sind gemeinsam mit unseren Stakeholdern unterwegs, veranstalten international „DigitalLife Days“, „Open Spaces“ und „Design Thinking InnoCamps“ mit rund 100 bis 1.000 Mitarbeitern oder bauen Communities auf, in denen sich tausende Mitarbeiter vernetzen können. Beispielsweise tauschen sich in unserer „DigitalLife Community“ aktuell rund 2.500 Mitarbeiter zu Digitalthemen aus. Das heißt, wir versuchen wirklich aktiv Digitalisierung erlebbar zu machen und die Digitale Transformation mit den Mitarbeitern voranzutreiben. Wir sind uns aber auch völlig im Klaren darüber, dass das Motto „Dranbleiben!“ heißen muss.

Welche Ergebnisse hat dieses Vorgehen gebracht?

Wir haben die Digitalisierung im gesamten Unternehmen fest verankert. Jeder Mitarbeiter kann mitwirken und sich aktiv einbringen. Von den Mitarbeitern aus den Werken und der Produktion bis zum Board of Management. Beispielsweise hat sich für die Mitarbeiter viel getan rund um das Thema Arbeitswelt (Endgeräte wie CoD/UoD und Home Office), beim Thema Ideengenerierung (Crowd-Plattform) und Ideen-Umsetzung (Inno-Hubs) oder beim Thema Vernetzung (Social Intranet und Working out Loud). Die Veränderung wird für alle erlebbar über die bereits angesprochenen Formate wie Roadshows, Open-Spaces oder Innovation-Camps.

... auch was den von Ihnen angesprochenen Aspekt des Denkens vom Kunden her betrifft?

Ja, hier arbeiten wir intensiv mit allen Geschäftsfeldern zusammen, hinterlegen unsere Ziele mit Maßnahmen und treiben unterschiedliche Projekte, etwa rund um Ökosysteme wie Mercedes me. Zudem binden wir auch für neue Kundenlösungen unsere Mitarbeiter aus allen Daimler Bereichen mit ihren tollen Ideen ein und integrieren regelmäßiges Kundenfeedback bei der Umsetzung der Ideen.

Ein Format für die Ideenauswahl ist unser regelmäßig stattfindender DigitalLife Day. Hier pitchen 10 Teams aus dem Unternehmen ihre Ideen zum Thema Digitalisierung und digitale Geschäftsmodelle. Und das völlig unabhängig von Hierarchien, Teamstrukturen und Regionen. Dort konnten beispielsweise auch die Erfinder von „pacTris“ vor 500 Mitarbeitern inklusive unserem CEO Dieter Zetsche ihre Idee vorstellen.

Die clevere App „pacTris“ löst ein Problem, vor dem nahezu jeder von uns sicher einmal bereits gestanden hat. Man verguckt sich in einem Möbelhaus spontan in den schönen, reduzierten Schrank. Im Parkhaus folgt dann das böse Erwachen, und trotz ausgeklügelten Drehen und Wendens passt das gute Stück nicht in den Kofferraum. Vor derlei Überraschungen schützt die App unsere smart-Kunden. Sie scannen einfach den Barcode des Möbelstücks, und die Software teilt dann zuverlässig mit, ob es noch ins Fahrzeug passt oder nicht.

Wie wurde diese Idee umgesetzt?

Genau das ist entscheidend. Das Projekt wurde komplett intern entwickelt und war sehr international angelegt. Für den Prototypen bekamen die Mitarbeiter, die zu 20 Prozent für das Projekt freigestellt wurden, Unterstützung von den Kollegen des IT-Innovation-Lab aus China. Konkret umgesetzt wurde dann auch sehr digital, nämlich nach Scrum. Das war besonders hilfreich, da das Ziel war, bereits in 10 Wochen diesen Prototypen zu haben. Deswegen sind die Kollegen agil vorgegangen. Heißt: Man hatte ein Ziel vor Augen, sprich das Kofferraumproblem zu lösen, aber der Lösungsweg dafür wurde flexibel angepasst. Auch Kundenfeedback wurde frühzeitig eingeholt. An der anschließenden Entwicklung der kundenfähigen App haben sich drei Kollegen des R&D-Centers in Indien beteiligt.

Und jetzt kann jeder smart-Fahrer, der ein Smartphone hat, diese App nutzen?

Richtig. Mit den indischen Kollegen haben die Tüftler im nächsten Schritt die Beta-Version entwickelt. Diese musste dann nur noch unseren internen Zertifizierungsprozess, sowie auch den von Apple und Google durchlaufen.

Eine solche App ist sehr sinnvoll, keine Frage. Aber: Besteht nicht die Gefahr, dass man sich verzettelt, wenn man den Begriff des DigitalLife zu sehr auffächert? Wird es nicht zu einer Spielerei?

Nein, denn wir sind da sehr klar aufgestellt. Wir haben im Unternehmen vier Zukunftsfelder identifiziert, die aus unserer Sicht die Mobilität der Zukunft maßgeblich beeinflussen. Diese sind unter dem Begriff CASE zusammengefasst. CASE steht dabei für Connected, Autonomous, Shared & Services und Electric. Das heißt, alle unsere Aktivitäten zahlen auf diese Themen ein. Nehmen sie beispielsweise mal Entwicklungen wie Augmented- und Virtual-Reality oder Artificial-Intelligence. Hierbei steht immer im Mittelpunkt, welche Möglichkeiten wir dadurch im Hinblick auf CASE eröffnen können. Und deshalb gehört zu meinen Aufgaben etwa das Scouting neuer Trends und Technologien sowie die Wettbewerbsbeobachtung. Und ebenso neue Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche, transparente und innovative Unternehmenskultur zu schaffen. Also ganzheitlich neues digitales Leben zu ermöglichen.

Und welche ökonomische Komponente enthält dieses digitale Leben?

Bereits jedes der vier CASE-Zukunftsthemen hat das Potenzial, unsere Branche auf den Kopf zu stellen. Aber die eigentliche Revolution liegt in der intelligenten Verknüpfung der vier CASE-Themen. Beispiel Elektromobilität. Unter der Marke „EQ“ schaffen wir dafür ein Ökosystem, das neben dem Fahrzeug ein umfassendes Angebot rund um die Elektromobilität enthält. Dieses reicht von intelligenten Services über Energiespeicher für private und gewerbliche Kunden sowie Ladetechnologien wie dem induktiven Laden bis hin zum nachhaltigen Recycling. Wir denken in vollumfänglichen Lösungen, mit denen wir unsere Kunden begeistern wollen. Aus meiner Sicht zählt dabei vor allem, dass die digitale Transformation durch sämtliche Wertschöpfungsstufen laufen muss, damit sie die veränderten Kundenerwartungen erfüllen und in den dabei entstehenden neuen Märkten nachhaltig Bestand haben kann..

Das erklärt den Begriff ganzheitlich in der Tat sehr gut. Wie wichtig ist aber der kulturelle Aspekt dieser insgesamt doch sehr technologiegetriebenen Bemühungen?

Ja. Sehr, sehr groß. Nehmen Sie mal ein Beispiel wie die „DigitalLife Fail’n’Learn Nights“, womit wir den Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben möchten. In einem internen Rahmen sprechen wir dann sehr offen über das Scheitern. Das Ziel dabei: In unseren digitalen Innovationsthemen sollen die Mitarbeiter bereit sein, Risiken gezielt einzugehen, schneller zu werden und darüber hinaus auch offen über Fehlschläge zu sprechen. Das stärkt unsere Innovationskultur und wir forcieren Gründergeist.

Und das klappt dann auch?

Ja. Man kann nunmehr sagen, dass sich unsere Formen der Zusammenarbeit tatsächlich geändert haben. Unsere Kompetenzen sind ja über den Globus verteilt, und wir kommunizieren über Regionen und Bereiche anders. Das funktioniert einerseits aufgrund besserer Tools, andererseits aufgrund veränderten Verhaltens. Vernetzung kann auch ganz Toolunabhängig bei uns erlernt werden, etwa mit der Methode „Working Out Loud“. Das bedeutet, Dinge offen kund zu tun und sich in einer kleinen Gruppe bei der jeweiligen Zielerreichung zu unterstützen. Durch diese Art der Zusammenarbeit, lernen die Mitarbeiter die Vorteile der Vernetzungs-Ökonomie persönlich kennen.

„Sie haben gut reden“ – könnte man da aber sagen. Schließlich ist Ihr Konzern ja ein finanziell potenter und global aufgestellter. Was aber macht der Mittelständler, der ebenfalls ein DigitalLife im Unternehmen verwirklichen will. Der hat doch nicht dieselben Chancen, oder?

Das sehe ich nicht so. Das hat zum einen mit Authentizität zu tun. Wenn wir etwa Studenten zum Hackathon einladen, dann ist es wichtig, diesen auf Augenhöhe zu begegnen. Für uns bedeutet dies die Studenten mit ihren Lösungsansätzen sehr ernst nehmen, zuhören, offen sein und wertvolle Tipps geben, also inhaltliches Mentoring und Coaching für die Pitches. Es heißt auch, sich mit Pizza und Cola die Nacht mit den Studenten um die Ohren zu schlagen. Wir machen das, weil wir von der Energie des Events begeistert sind. Entscheidend ist, wie wir den Begriff DigitalLife authentisch mit Leben füllen. Darüber hinaus entspricht DigitalLife einer Geisteshaltung, die man nur mit engagierten Mitarbeitern hinbekommt. Nur derart lässt sich bereichsübergreifend entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Somit fördert man die interne Innovationskultur, um die Vorteile eines Großkonzerns mit der Schnelligkeit und der Mentalität eines Startups zu verknüpfen.

Sind das auch ihre „Lessons learned“ nach sechs Jahren Digitalisierungs-Strategie?

Auf jeden Fall. Ganz gleich, ob wir aus dem DigitalLife-Team im Werk oder im Büro unterwegs sind. Wenn wir es nicht verstehen, authentisch und ehrlich vor den Mitarbeitern aufzutreten, dann können wir die Umsetzung der Digitalisierungs-Strategie vergessen. Wir müssen die Mitarbeiter neue Dinge auch mit den eigenen Händen ausprobieren lassen, müssen Innovationen vordenken und auch den internen digitalen Wettbewerb forcieren. Und ich muss alle Zielgruppen des Unternehmens miteinbinden. Erst dann wird ein DigitalLife erfolgreich.

Aber dieses Einbinden, das macht jedes Unternehmen. Das ist doch ein alter Hut, oder?

Es kommt aus meiner Sicht darauf an, einerseits alle an der Digitalisierung zu beteiligen, dies aber andererseits auch zielgruppenspezifisch zu tun. Der Mitarbeiter am Band hat da sicher eine andere Erwartungshaltung als der junge Entwicklungs-Ingenieur.

… und der Arbeitgeber?

… der schafft die Rahmenbedingungen wie weniger Bürokratie oder neue Arbeitszeitmodelle, beides kann in der digitalen Entwicklung sehr hilfreich sein. Letztlich geht es in einer Strategie des DigitalLife aber immer auch darum, bei den Mitarbeitern die Leidenschaft für die Digitalisierung zu wecken. Denn Leidenschaft steckt an.

Über den Experten

Wirtschaftswissenschaftler Markus Hägele startete 1998 im Daimler-Konzern. Dort hatte er unter anderem Positionen im Marketing , im Produktmanagement und im Feld Globalisierung inne. Seit 2011 verantwortet er das „DigitalLife@Daimler” und ist somit mitverantwortlich für die Digitalstrategie des Konzerns. Sein Ziel ist es, die Digitalisierung bei Daimler mit dem DigitalLife Team und seinen Partnern in alle Bereiche des Unternehmens zu tragen. Seit 2018 ist er Teamleiter für Lieferantenqualität elektrische Bordnetze.