Kommunikation und Transparenz – Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen kennen

Digitaler Change beginnt im Kopf

Digitaler Change dient der Weiterentwicklung und der Optimierung, es reicht nicht mehr aus die IT zu erneuern oder Prozesse ohne eine Gesamtstrategie zu verändern. Denn der Wandel überträgt sich auf die Transformation der kompletten Organisation. Wer seine Wettbewerbsfähigkeit steigern will, muss bei der Digitalisierung seine Mitarbeiter*innen einbeziehen und sich an ihren Bedürfnissen orientieren. Durch die Verbesserung in der Zusammenarbeit und im Prozess können zuvor undenkbare Möglichkeiten und Geschäftsmodelle entstehen. Wie effizientes Arbeiten mit digitalen Tools geht, erklärt Ihnen Ulrike Volejnik, Head of Business Area New Work bei der T-Systems Multimedia Solutions und geht dabei auf zahlreiche Ratschläge ein.

 

Hallo Ulrike. Welche Schwerpunkte sollten Unternehmen bei der Modernisierung ihrer IT-Landschaft setzen?
Viele Menschen und Unternehmen glauben noch immer, dass es bei der Umstrukturierung ihres Unternehmens ausreicht, einfach nur die IT zu erneuern, neue Hard- und/oder Software anzuschaffen, Einzelprojekte zu starten oder Prozesse ohne echte Gesamtstrategie zu verändern. Das ist jedoch überhaupt nicht das Erste, woran Entscheider*innen denken sollten.
Digitaler Change beginnt im Kopf und überträgt sich dann auf die Transformation der Organisation. Es geht nicht allein um Technologien. Absolut elementar ist die Einbeziehung der Mitarbeiter*innen bei der Frage nach dem Vorgehen bei der Digitalisierung, vor allem mit Blick auf die Verbesserung in der Zusammenarbeit und die Prozessoptimierung. Letztlich geht um effizientes Arbeiten mit digitalen Tools und eine Verbesserung der Usability für jeden Nutzer. Eine solche digitale Effizienz können wir aber nur erreichen, wenn wir uns auch an den Bedürfnissen der Belegschaft orientieren, auf ihre Wünsche und Fähigkeiten eingehen und so ihr Potenzial entfalten. Welche Plattformen, Tools oder Hardware genutzt werden, ist zweitrangig. Digitale Effizienz schaffen wir, indem wir unternehmensinterne Synergien der vorhandenen Kompetenzen, auch im IT-Bereich, herstellen.

Wir müssen die Dinge auf den Kopf stellen, um neue Wege zu finden, die zu innovativen Lösungen führen. " - Ulrike Volejnik

Wie können Unternehmen interdisziplinäre und bereichsübergreifende Zusammenarbeitsmodelle entwickeln und auf die Bedürfnisse aller Mitarbeiter*innen eingehen, ohne die gesamte Unternehmenskultur auf den Kopf zu stellen?
Aber genau darum geht es doch: Wir müssen die Dinge auf den Kopf stellen, um neue Wege zu finden, die zu innovativen Lösungen führen. Wenn das auch die Unternehmenskultur betrifft, dann muss sich der Veränderungsprozess halt auch auf sie erstrecken. Ein unternehmensweiter Change der Prozesse und Strukturen kann bei guter Planung und Begleitung dazu führen, dass zuvor undenkbare Möglichkeiten und Geschäftsmodelle entstehen. Das wiederum fußt auf Interdisziplinarität und der Zusammenarbeit unterschied-lichster Abteilungen. Denn jeder hat seine eigene, wertvolle Perspektive auf Sachverhalte, und diese wertzu-schätzen sollte sich in der Kultur eines Unternehmens widerspiegeln.
Wer nicht bereit ist, sich auf diese Reise einzulassen, der wird weder seine Wettbewerbsfähigkeit steigern noch nachhaltig neue Märkte erschließen oder seine Kosten senken. Innovation und Change sind schließlich kein Selbstzweck, sondern dienen der Weiterentwicklung und der Optimierung.

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Wie weit ist der digitale Transformationsprozess 2020 in mittelständischen und Großunternehmen fortgeschritten? Die Studie ist dieser Frage nachgegangen und hat 123 Top-Manager nach ihren Erfahrungen und Digitalisierungsstrategien befragt.
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Motivation und Teilhabe sind elementar für eine technologiegetriebene Arbeitskultur. Was raten Sie Führungskräften, um ihre Mitarbeiter*innen zu motivieren und so auch deren Zufriedenheit zu erhöhen?
Führungskräfte sollten häufiger ihren Mitarbeitern Fragen stellen, deren Bedürfnisse eruieren und ihre Pläne mit ihnen teilen. Statt in klassischen Hierarchien zu denken, sollten sie ihr Unternehmen als das soziale Konstrukt betrachten, das es ist. Jeder einzelne Bestandteil dieses Konstrukts funktioniert anders und das wiederum macht die Dynamik der Gesamtheit aus. Diese Dynamik gilt es herauszufiltern und Mitarbeiter zielgerichteter zu fördern. Mitarbeiter*innen, die nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden, sondern aktiv an der Navigation beteiligt werden, stützen diese Richtung.

Welche Eigenschaften vereinen Unternehmen, die sich erfolgreich digitalisieren und immer wieder neu auf die aktuellen Entwicklungen des Marktes eingehen?
Unternehmen, die sich erfolgreich digitalisieren, tun genau das: Sie stellen sich immer wieder neu auf und orientieren sich sowohl an der sie umgebenden Umwelt als auch an ihren internen Bedürfnissen. Organisationen, die Veränderungen nicht als Anstrengung oder notwendiges Übel betrachten, sondern als einen kontinuierlichen Prozess, werden immer am Puls der Zeit bleiben und ihm sogar ein Stück vorauseilen. Dieser permanente Change, die konstante Disruption muss dafür in die eigene DNA eingeschrieben werden. Das geht bei der Personalauswahl los und endet noch lange nicht beim Geschäftsmodell. Das Hinterfragen von Prozessen, Zuständigkeiten oder IT-Entscheidungen hält Unternehmen bei ihrer Entwicklung nicht auf. Im Gegenteil: Je mehr sich die Menschen innerhalb des Unternehmens stärker mit sich selbst, also ihren in-dividuellen Fähigkeiten und ihrer Außenwirkung beschäftigen, umso effizienter werden sie arbeiten.

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Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um den Spagat zwischen Transparenz und Mitbe-stimmung auf der einen Seite und den ökonomischen Führungsinteressen auf der anderen Seite erfolgreich zu leisten?
Wer in Führung ist, weiß, dass diese Frage früher oder später sowieso auftaucht. Organisationen, die ihre formalen Hierarchien abflachen, stehen natürlich noch viel eher und viel öfter vor der Herausforderung, beide Seiten in Einklang zu bringen. Ich bin jedoch der Überzeugung, dass dieser Einklang keine Anstrengung sein muss, sondern eher mit einer Waage zu vergleichen ist.
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, die Schalen auszutarieren. Das passiert durch Ausprobieren, Hinfallen, Aufstehen und Weitermachen. Transparenz und ökonomisches Handeln schließen einander auch gar nicht aus: Je mehr Klarheit über Sachverhalte herrscht, umso verständlicher werden diese. Das zieht sich durch die gesamte Wertschöpfungskette und wirkt sich auf die Produktivität und die Effizienz aus. Digitale Mittel helfen dabei, die Balance zwischen dem notwendigen Maß an Mitbestimmung und Transparenz zu halten, bei gleichzeitigem Bewahren der Hoheit über kritische Geschäftsbereiche. Denn zu guter Führung gehört nicht nur die Gewährung von Einblick, sondern auch das Setzen von klaren Rahmenbedingungen.

Über die Expertin

Ulrike Volejnik

ist seit 2012 Mitglied der Geschäftsleitung der T-Systems Multimedia Solutions. Zuvor war sie in verschiedenen Positionen im Bereich Produktmanagement bei der Deutschen Telekom tätig und bekleidete mehrere leitende Positionen bei der T-Systems Multimedia Solutions. Seit Anfang 2019 verantwortet sie darüber hinaus in der T-Systems die Business Area New Work, die mit rund 500 Mitarbeitern den Digitalen Arbeitsplatz von morgen bei Unternehmen gestaltet.