Andreas Pfannenberg, geschäftsführender Gesellschafter

In Talente investieren –
wie in der Bundesliga

Herr Pfannenberg, selbstfahrende Autos oder Roboter, die komplette Fertigungslinien „entmenschlichen“ werden: Die Digitalisierung der Industrie ist branchenübergreifend momentan der große Treiber. Beispielsweise wird sich die Hannover Messe als weltweit wichtigste Industriemesse kaum einem anderen Thema widmen. Im Mittelstand aber hat man manchmal das Gefühl, hier herrscht diesbezüglich noch etwas Winterschlaf, oder täuscht der Eindruck?

Leider nein.

… und woran liegt das?

Nach meinen Eindrücken gehen viele Chefs nach einem Schema vor, das sich vor allem in der Industrie sehr bewährt hat: „Wir haben Zeit, lass das erst mal die Großen angehen. Lass die erst mal einen Standard entwickeln, dann können wir nachziehen.“ Das hat bei vorhergehenden Trends und Strömungen auch gut funktioniert, von daher ist diese Haltung vielleicht sogar ein Stück weit verständlich.

Verständlich – aber doch risikobehaftet, oder?

Unbedingt. Auch in der Industrie hat die digitale Transformation eine starke Dynamik, die etwa mit der frühen Industrierobotik nicht mehr vergleichbar ist. Selbst mittelständische Unternehmen sollten deshalb jetzt sofort aktiv werden. Gewissermaßen als Erweckungsruf verstehen wir beispielsweise in Hamburg unsere Dialogplattform Industrie 4.0, deren Botschafter ich bin und mit der wir sehr aktiv sind. Wir wollen wachrütteln und anregen, dass über neue Geschäftsmodelle nachgedacht wird.

Was kann man diesen Unternehmen neben einem Weckruf noch praktisch mit auf den Weg geben?

Dass mit der Transformation die Zeit gekommen ist, mit der man auch andere, tradierte Prozesse über Bord werfen muss. Das heißt etwa, wenn ich ein neues digitales Geschäftsmodell an den Start bringen will, dann sollte ich überlegen, ob ich es aus eigener Kraft stemmen kann. Und wenn dem nicht so ist, dann darf ich mich nicht scheuen, Kooperationen einzugehen. Vielleicht lässt sich das ein oder andere ja mit Unternehmen anderer Branchen oder gar mit Partnerfirmen der eigenen Branche verwirklichen. Kurz und gut: Es ist an der Zeit, mit offenen Karten zu spielen – da haben uns manche Länder etwas voraus.

Und diesen Weg zu gehen, fällt vielen Firmenchefs noch zu schwer?

Das ist nicht das alleinige Problem. Man muss ehrlich sein und zugeben, dass das in unseren Industriebranchen auch nicht immer ganz einfach ist. Wenn ich ein B2C-Geschäft mache, dann kann ich mitunter Neugeschäft schnell aus den eigenen Bedürfnissen ableiten und entwickeln. Aber im B2B-Geschäft ist die Sachlage komplexer. Hier die richtigen Treiber zu erkennen ist mitunter herausfordernd. Deshalb ist gerade der Input aus Start-ups und der IT so bedeutsam. Hier bekommen viele Unternehmen verwertbare Impulse für die Zukunft. Hier wird quergedacht, hier vernetzt man sich, hier verlässt man eigetretene Pfade. Gerade Start-ups zeigen uns dabei oft schmerzlich auf, wie sehr wir doch altem Denken verhaftet sind.

Nimmt man aber diese Impulse erfolgreich auf, wie geht es dann in der Regel weiter?

Lassen Sie mich eine allgemeingültige Formel dafür als Antwort geben: indem man technikfreundlicher produziert. Wenn ich unsere Digitalisierungs-Initiative vorstelle, dann stelle ich zu Beginn eine These in den Raum, die lautet: „Fortschritt ist gut.“ Sie glauben nicht, wie oft ich dann immer noch zweifelnde Blicke ernte oder zumindest ein Raunen im Saal erlebe. Das ist das, was ich eben als eingetretene Pfade bezeichnet habe. Für mich ist deshalb ganz klar: wir müssen weg vom „Halten und Verhalten“ hin zum „Gestalten“. Das ist umso wichtiger, da wir demografisch in eine überalternde Gesellschaft hineinlaufen, sodass uns per se frische Impulse fehlen. Wir müssen uns deshalb bereits dringender denn je zu Industrieunternehmen wandeln, die den Fortschritt, die Digitalisierung willkommen heißen.

Und Sie selbst, wie heißen Sie den Fortschritt bei Pfannenberg willkommen?

Indem wir uns beim Thema Prozessautomatisierung etwa von einer Hochschule begleiten lassen. Wir analysieren unsere gesamte Supply Chain oder treten mit unseren Kunden in den Dialog, fragen: „Was erwartest Du von uns als Zulieferer in Zukunft?“. Darauf aufbauend entwickeln wir Use Cases, aus Sicht des Kunden – und nur aus Sicht des Kunden.

… mit bereits konkreten Ergebnissen?

Absolut. Wir stellen ja Elektrotechnik für die globale Industrie her, etwa Schaltschrank-Klimatisierung. Dafür haben wir gemeinsam mit der Telekom ein System entwickelt, das Betriebsdaten aus Klimageräten über eine GSM-Mobilfunkschnittstelle ausliest und anschließend in eine sichere Cloud spielt, wo sich die Informationen dort auswerten lassen. Wir können so global die Zustände der Klimaanlagen verfolgen und beispielsweise früher einschreiten, sollte eine Anlage drohen auszufallen – angesichts der Szenarien, in denen die Geräte ihre Dienste verrichten, ein hoher Servicegewinn für unsere Kunden. Auch im Sinne von Predictive Maintenance ist das vorteilhaft. Derart lassen sich die Geräte dann warten, wenn es schon im Vorfeld angebracht ist, und nicht mehr in einem festgelegten willkürlichen Zyklus, der sich aber nicht vom Echtzeit-Zustand ableiten lässt. Und alleine hätten wir solch ein Mammutprojekt nicht stemmen können – das hat aber auch mit unserer Unternehmenskultur zu tun.

… inwiefern?

Ganz klar muss ich als Führungsetage Dinge bewegen, muss neue Geschäftsmodelle von oben nach unten entwickeln. Aber die Bedürfnisse dafür kommen meistenteils aus der Produktion. Für mich ist es deshalb als Unternehmenschef von großer Bedeutung, die Impulse der Kollegen auch wahr- und ernst zu nehmen. Man muss dabei auch Grenzen aufbrechen. Die Trennung zwischen IT und Produktion ist obsolet. Wichtig ist, dass beide Abteilungen in einem Boot sitzen. Denn bereits heute wird IT ja viel stärker als noch vor fünf oder sechs Jahren mit eingebunden. Und das wird im Zeitalter des Internets der Dinge noch viel mehr. Außerdem gilt: Warten ist keine Alternative, und letztlich geht es uns als Industrieunternehmen genauso wie der Bundesliga oder der Popmusik …

Wie bitte?

Ja, man muss den Mut haben, auch mal Geld zu verbrennen. Ein Fußballverein investiert genauso wie ein Musikunternehmen in Talente, bei denen man gar nicht wissen kann, ob sie das Zeug zum Star haben. Begabung ist erkennbar, aber eine Reinvestition findet bei Talenten in jungen Jahren zumeist noch nicht statt. Man muss also investieren, sowie langfristig Engagement und Vertrauen zeigen.