Grafik: Interview mit Andreas Zilch, Pierre Audoin Consultants (PAC)

Interview mit Andreas Zilch von Pierre Audoin Consultants (PAC)

Nur die „Smarten“ gewinnen

Andreas Zilch ist Lead Advisor User Business bei Pierre Audoin Consultants (PAC). Er ist studierter Wirtschaftsingenieur und Mathematisch-Technischer Assistent und kann auf 30 Jahre Erfahrung im IT-Markt zurückblicken. Er beschäftigt sich insbesondere mit innovativen Technologien und Nutzungsmodellen wie Cloud Services, Sourcing und Integration, Internet of Things (IoT), Industrie 4.0 und Big Data und deren operativer Nutzung. Zilch gilt als einer der bekanntesten Analysten Deutschlands.

Herr Zilch, Industrie 4.0 beherrscht die Schlagzeilen. Aber einmal abseits des Rummels gefragt: Sie haben ja ständig guten Kontakt zu Unternehmen verschiedenster Branchen. Wie ist denn der Status quo in Deutschlands Wirtschaft?

Der ist ganz klar zweigeteilt. Auf der einen Seite haben wir in unserem internen Innovations-Register bereits über 300 Fallbeispiele einzelner Unternehmen, die schon konkrete Projekte umgesetzt haben. In der Masse der sehr mittelständisch geprägten deutschen Industrie entdecken die Firmenchefs das Thema jetzt erst …

… zu spät?

… erstens: besser spät als nie. Zweitens stimmt es mich positiv, dass die Geschäftsführer aus meiner Sicht mittlerweile die ganzheitliche Dimension des Themas erkannt haben. Sie wissen, dass es sich bei Industrie 4.0 um einen revolutionären Prozess handelt, der das gesamte Unternehmen betrifft, der mitunter das komplette Geschäftsmodell auf den Kopf stellen kann. Das Thema ist mehrdimensional, hat Auswirkungen auf Budget, Strategie, Organisation und nicht zuletzt auch auf die Mitarbeiter. Ein Standort-Vorteil ist, dass einige Industrieunternehmen in Deutschland inhabergeführt sind, so dass die Entscheidungswege entsprechend kurz sind. Das ist hilfreich bei der Forcierung des Themas.

Digital Transformation Live Talk
Hanno Harland beim 3. Digital Transformation Live Talk in München
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Sie haben das Geschäftsmodell angesprochen: Ist denn die Erkenntnis darüber, dass die Industrie 4.0 auch zerstörerische Kräfte haben kann, die das tradierte Geschäftsmodell angreifen, tatsächlich schon ausgeprägt?

Ich für meinen Teil werde jedenfalls nicht müde, das in meinen Gesprächen mit Firmenchefs zu betonen. Nehmen wir beispielsweise einen Bereich wie die Produktion von industrieller Verbindungstechnik – umgangssprachlich: Schalter. Ein Sektor, in dem wir hierzulande sehr stark sind. Wenn ich als Unternehmen nicht weiß, dass im Zuge der Industrie 4.0 IT-basierte Intelligenz in den Schalter kommt und kommen muss – dann bin ich mittelfristig „out-of-business“. Das heißt, das Bewusstsein muss vorhanden sein, dass die Komponenten angereichert werden müssen, dass in ihnen künftig beispielsweise IP-Adressen vorhanden sein müssen und die Steuerung über embedded Software erfolgt. Alles andere ist nicht überlebensfähig.

Nehmen wir mal an, ein Unternehmen hat das verstanden. Wie muss es dann vorgehen, um seine bestandenen Geschäftsprozesse auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu checken?

In der Industrie gilt es zwei Zielrichtungen zu überprüfen: Smart Factory und Smart Services. Smart Factory ist sicher für diejenigen Unternehmen interessant, die in großen Stückzahlen produzieren, also fertigungsorientiert auftreten. Hier sind wir in Deutschland bereits sehr, sehr weit. In dieser smarten Fabrik ist es wichtig, die Fertigungsprozesse digital zu transformieren und derart zu optimieren, dass beispielsweise eine starke Individualisierung, Stichwort: Losgröße 1, möglich ist. Die andere Richtung ist die hin zu Smart Services. Hier muss man klären, ob sich durch die Digitalisierung neue Produkte und Services etablieren lassen. Verbesserte Wartung mit Nutzung von Predictive Maintenance, also der vorausschauenden Wartung auf Basis von Sensor-Informationen und Algorithmen, wäre solch ein smarter Service. Im Triebwerkbau und in der Reifenproduktion gehen schon viele Projekte in diese Richtung. Hier verkauft man zunächst kein Stück mehr, sondern einen Service. Man erfindet also Services neu oder reichert bestehende an, damit ein Mehrwert für den Kunden entsteht. Allerdings tun sich Unternehmen damit noch schwer, diesen zusätzlichen Service konsequent umzusetzen und dem Kunden auch tatsächlich zu berechnen.

Warum?

Es ist eine Entwicklung, wie sie in der IT bereits läuft. Die Kunden möchten keine teure Hardware mehr kaufen. Stattdessen wachsen Cloud-Services überproportional. Doch damit ändern sich auch die Geschäftsmodelle und Umsatzströme: Konnte man früher mit Produkten und deren Wartung Geld verdienen, so kehren sich diese Umsatzquellen um in Services. Was aber vergessen wird: Diese Dienstleistungen sind wertvoll für den Kunden und sollten dementsprechend auch ihren Preis haben. Das muss ein Unternehmen seinen Kunden erklären können, und daran mangelt es noch. Vor allem der deutsche Mittelstand versteht es zwar bereits, seine Produkte entsprechend anzureichern, aber er versteht es noch nicht, diesen Value-add anschließend ökonomisch zu nutzen – und das ist das Entscheidende, hieran müssen die Unternehmen noch arbeiten, damit der Weg in die Industrie 4.0 keine Sackgasse wird.

Läuft den Unternehmen denn nicht die Zeit davon, diesen Wandel, wie Sie sagen, zu verstehen?

Nein, das glaube ich nicht. Die deutsche Industrie ist sicher nicht zu langsam, sie hat sich bereits die vergangenen 20 Jahre immer wieder erfolgreich neuen Herausforderungen stellen können. Man muss auch verstehen, dass dieser Wechsel vom Produkt- zum Service-Verkäufer ein sehr tief gehender ist. Und das muss man auch seinen Kunden behutsam erklären können, keinesfalls mit der Brechstange.

Haben Sie denn Beispiele für aus ihrer Sicht ertragreiche und zukunftsfähige Services der Industrie 4.0?

Da sehe ich drei Felder: Erstens den Einsatz von Big Data-Analytics, um etwa wertvolle Services wie das angesprochene Predictive Maintenance zu generieren. Der Kunde hat davon eine höhere Ausfallsicherheit und potentiell weniger Hardware-Einsatz. Zweitens sollten sich Industrieunternehmen dringend mit dem Thema Augmented Reality beschäftigen. Und zwar derart, dass man die virtuelle mit der realen Prozesswelt verbindet. Fakt ist, dass Techniker mit der Produkt- und Prozesskomplexität gar nicht mehr zurechtkommen. Durch den Einsatz moderner IT lässt sich hier einiges zum Positiven verändern. Letztlich sehe ich den 3D-Druck als revolutionär an. Wenn ein Unternehmen wie Airbus daran arbeitet, Ersatzteile vor Ort auszudrucken, dann sieht man, wie weit dieses Thema bereits gediehen ist. Und eines darf man dabei nicht vergessen: Die Entwicklungsgeschwindigkeit im 3D-Druck ist brutal schnell.

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Schnelligkeit ist ein gutes Stichwort: Skeptiker äußern ja immer wieder darüber Kritik, dass der rasante Vernetzungsgrad der Industrie 4.0 ein enormes Sicherheitsrisiko darstellt. Sehen Sie das auch so?

Fakt ist, dass in Sachen Sicherheit in der Industrie 4.0 ein Umdenkungsprozess stattfinden muss. Aber gleichzeitig muss auch die Frage erlaubt sein, ob wirklich jede Maschine und jeder Sensor, der Daten austauscht, ein Sicherheitsrisiko darstellt. Ich glaube das eben nicht, wenn diese Daten zwar für den Gesamtprozess wichtig, aber ansonsten eher banaler Natur sind. Aus meiner Sicht muss man in der Industrie eine Balance zwischen Sicherheit, Ökonomie und Ergonomie finden, sonst verlangsamt sich alles und vor lauter Sicherheitsvorkehrungen bleiben der Fortschritt und letztlich auch die Produktionsprozesse auf der Strecke. Allerdings bin ich zuversichtlich, dass uns die Innovationen der Digitalen Transformation helfen werden, diese Balance zu finden.

Das heißt also: „Feuer frei“ für mutige Unternehmen, diese Themen anzugehen?

Absolut. Und nochmals: Eine schlüssige Gesamtunternehmensstrategie für das Thema lässt sich an den beiden Konstanten Smart Services oder Smart Factory ableiten, darauf baut alles andere auf wie die Organisation und das Budget. Wichtig ist allerdings auch innovative Keimzellen im Unternehmen zu etablieren und auch mit wissenschaftlichen Netzwerken zu verknüpfen. Die Idee, interne Start-ups zu gründen, bestenfalls noch organisatorisch und räumlich vom Basisgeschäft getrennt, ist dabei ein richtiger Weg. Denn mit der bestehenden Organisation lässt sich der Weg in die Industrie 4.0 oftmals nicht gewährleisten, da mangelt es oft an Tempo.